10208 Qualitätskriterien einer systematischen Personalentwicklung
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Dieser Artikel hat zum Gegenstand, in orientierender und kritischer Art die teils ausgeprägte Verwendung starrer Führungsparadigmen und althergebrachter Organisationsinstrumente innerhalb der Systeme in Unternehmen des Gesundheitswesens zu überdenken, wobei der Verfasser zum Kernziel hat, durch Empfehlungscharakter eine flexible, situativ und individuell angepasste Sichtweise in die Führung von Mitarbeitern innerhalb des Resource Management zu implementieren. Dabei ist ihm ein „neuer”, systemischer Blickwinkel wichtig, in dem der Mensch Mitarbeiter, das Unternehmen und die Gesellschaft als miteinander verbundene und sich untereinander beeinflussende Komponenten zu betrachten sind. Weiteren Augenmerk legt der Verfasser auf den Zusammenhang der Entwicklungsmöglichkeiten in den vielfältigen Kompetenzbereichen der Mitarbeiter mit den Ansatzpunkten diverser Bindungsinstrumente, wobei auch hier exemplarisch Beispiele gelingender Strukturen und Prozesse vorgestellt werden und in den Kontext des Unternehmens und in Relation mit dem ihm umgebenden System gebracht werden. von: |
1 Systematische Personalentwicklung
Probleme in der Führung
Probleme in der Führung und Entwicklung von Personal werden häufig auf einer anderen als auf der konstruktiv-förderlichen Ebene bearbeitet. Dies führt schlussendlich zu erhöhtem Kosten- und Zeitaufwand, der häufig jedoch als unausweichlich klassifiziert wird. Durch den Verlust wesentlicher Informationen aufgrund einer mangelnden direkten Kommunikation, auch über die Hierarchieebenen hinweg und eine schlimmstenfalls mangelnde Präsenz der Führungskraft im Alltagsgeschehen kommt es schnell zur Verhärtung von Konfliktbereichen und zum Verlust von Qualität [1]. Dies führt folglich zu einem stark „freizeit-orientierten” Arbeitsverhalten.
Probleme in der Führung und Entwicklung von Personal werden häufig auf einer anderen als auf der konstruktiv-förderlichen Ebene bearbeitet. Dies führt schlussendlich zu erhöhtem Kosten- und Zeitaufwand, der häufig jedoch als unausweichlich klassifiziert wird. Durch den Verlust wesentlicher Informationen aufgrund einer mangelnden direkten Kommunikation, auch über die Hierarchieebenen hinweg und eine schlimmstenfalls mangelnde Präsenz der Führungskraft im Alltagsgeschehen kommt es schnell zur Verhärtung von Konfliktbereichen und zum Verlust von Qualität [1]. Dies führt folglich zu einem stark „freizeit-orientierten” Arbeitsverhalten.
Vom Mitarbeiter wird ein persönlicher Einsatz bezüglich Einfallsreichtum, Kreativität und Bewältigung des „workload” – Arbeitsaufkommens – erwartet.
Trotzdem ist beispielsweise Innovationsverhalten nicht selten lediglich der Unternehmensspitze vorbehalten. Ideen oder kreative Verbesserungsvorschläge verschwinden häufig ungesehen in den Schubladen der Leitungskräfte. Dies geschieht wider besseres Wissen über die Notwendigkeit immer schnellerer Innovation und kürzer werdender Produktzyklen. Mit solchen Erfahrungen des Mitarbeiters, der sein Einbringen in das Unternehmen als „nicht wahr- oder ernst genommen” erlebt, reagiert dieser schnell frustriert mit „Dienst nach Vorschrift” [1].
