10210 Strategische Personalentwicklung in Krankenhaus und Klinik
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Zwischen Führungskräfte- und Führungsnachwuchsförderung einerseits und wirtschaftlichem Erfolg eines Krankenhauses oder einer Klinik andererseits besteht ein eindeutiger Zusammenhang. Betreibt eine medizinische Einrichtung die Entwicklung ihrer Leitungs- und Führungskräfte sowohl im klinischen als auch im Verwaltungsbereich mit großem Engagement, so ist sie viel eher in der Lage, auch ökonomisch erfolgreich zu sein. In Zeiten wirtschaftlicher Rezession, überbordender Gesundheitskosten und bei zunehmendem Kostendruck sind es häufig aber gerade die Personalentwicklungsmaßnahmen, die dem Rotstift zum Opfer fallen. Eine gezielte Förderung der Schlüsselpersonen und der wichtigen Teams eines Krankenhauses oder einer Klinik, die sich an den strategischen Zielen und den gesellschaftlichen und ökonomischen Aufträgen der Einrichtung orientiert, stellt eine hervorragende Möglichkeit dar, zukünftigen fachlichen wie wirtschaftlichen Erfolg zu garantieren, ohne die Personalentwicklungsbudgets überzustrapazieren. von: |
Von der Personalentwicklung zur Strategischen Leitungs- und Führungskräfteentwicklung
Einsparungs- und Optimierungspotenziale
Die Bedeutung der Personalentwicklung (PE) als Bündel aller systematischen Maßnahmen einer Organisation oder eines Unternehmens zur Förderung der beruflichen Qualifikationen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat in den letzten Jahren angesichts eines beschleunigten technologischen und ökonomischen Wandels eher zu- als abgenommen. Gerade im Bereich von Krankenhäusern und Kliniken stellt sich vor dem Hintergrund der Finanzierung des Gesundheits- und Versorgungssystems zunehmend die Frage nach Einsparungs- und Optimierungspotenzialen. Aufgrund der Tatsache, dass die Personalkosten auch und gerade im Gesundheitsbereich in der Regel den größten Kostenblock darstellen, geraten gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Personalarbeit und die damit verbundenen Kosten ins Visier der Verwaltungsdirektoren, ihrer Controller und „Cost Cutter”: Die Versuchung ist sehr groß, durch entsprechende Kürzungen in diesem Bereich nicht unerhebliche Einsparpotenziale generieren zu können. Dabei wird jedoch gerne verdrängt, dass Personalentwicklungsmaßnahmen, insbesondere für die Zielgruppe der Leitungs- und Führungskräfte, eine unabdingbare Voraussetzung sind, um Unternehmen generell, Krankenhäuser und Kliniken aber auch speziell, konkurrenz- und zukunftsfähig zu gestalten. Der zunehmende „Wettbewerb” um Patienten wird sich nicht nur an der medizinischen Reputation einer Einrichtung, sondern auch an der Qualität der „Umfeldfaktoren” entscheiden. Um beiden Ansprüchen, d. h. sowohl der Kostenreduzierung als auch der kontinuierlichen Verbesserung der Führungskräfte und der Leitungspersonen, gerecht zu werden, setzten sich in den letzten Jahren mehr und mehr Personalentwicklungskonzepte im Führungs- und Leitungsbereich durch, die sich enger als bisherige Maßnahmen an den Bedürfnissen der medizinischen Einrichtungen und deren zukünftigen Strategie orientieren. Personalentwicklung, insbesondere im Bereich der (zukünftigen) Leitungs- und Führungskräfte, wird nicht mehr nach dem „Gießkannenprinzip” (an einer Personalentwicklungsmaßnahme nehmen alle Leitungs- und Führungskräfte obligatorisch teil) betrieben, sondern man konzentriert sich zunehmend auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bzw. Teams, die im Rahmen der künftigen Entwicklung einzelner Stationen und Einrichtungen, eines Krankenhauses oder eines Klinikums (bzw. Klinikverbundes) eine wesentliche Rolle spielen. Diese auch unter dem Namen Strategische oder strategieumsetzende Leitungs- und Führungskräfteentwicklung bekannte Personalentwicklungsarbeit lässt sich durch fünf Kernelemente kennzeichnen:
Die Bedeutung der Personalentwicklung (PE) als Bündel aller systematischen Maßnahmen einer Organisation oder eines Unternehmens zur Förderung der beruflichen Qualifikationen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat in den letzten Jahren angesichts eines beschleunigten technologischen und ökonomischen Wandels eher zu- als abgenommen. Gerade im Bereich von Krankenhäusern und Kliniken stellt sich vor dem Hintergrund der Finanzierung des Gesundheits- und Versorgungssystems zunehmend die Frage nach Einsparungs- und Optimierungspotenzialen. Aufgrund der Tatsache, dass die Personalkosten auch und gerade im Gesundheitsbereich in der Regel den größten Kostenblock darstellen, geraten gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Personalarbeit und die damit verbundenen Kosten ins Visier der Verwaltungsdirektoren, ihrer Controller und „Cost Cutter”: Die Versuchung ist sehr groß, durch entsprechende Kürzungen in diesem Bereich nicht unerhebliche Einsparpotenziale generieren zu können. Dabei wird jedoch gerne verdrängt, dass Personalentwicklungsmaßnahmen, insbesondere für die Zielgruppe der Leitungs- und Führungskräfte, eine unabdingbare Voraussetzung sind, um Unternehmen generell, Krankenhäuser und Kliniken aber auch speziell, konkurrenz- und zukunftsfähig zu gestalten. Der zunehmende „Wettbewerb” um Patienten wird sich nicht nur an der medizinischen Reputation einer Einrichtung, sondern auch an der Qualität der „Umfeldfaktoren” entscheiden. Um beiden Ansprüchen, d. h. sowohl der Kostenreduzierung als auch der kontinuierlichen Verbesserung der Führungskräfte und der Leitungspersonen, gerecht zu werden, setzten sich in den letzten Jahren mehr und mehr Personalentwicklungskonzepte im Führungs- und Leitungsbereich durch, die sich enger als bisherige Maßnahmen an den Bedürfnissen der medizinischen Einrichtungen und deren zukünftigen Strategie orientieren. Personalentwicklung, insbesondere im Bereich der (zukünftigen) Leitungs- und Führungskräfte, wird nicht mehr nach dem „Gießkannenprinzip” (an einer Personalentwicklungsmaßnahme nehmen alle Leitungs- und Führungskräfte obligatorisch teil) betrieben, sondern man konzentriert sich zunehmend auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bzw. Teams, die im Rahmen der künftigen Entwicklung einzelner Stationen und Einrichtungen, eines Krankenhauses oder eines Klinikums (bzw. Klinikverbundes) eine wesentliche Rolle spielen. Diese auch unter dem Namen Strategische oder strategieumsetzende Leitungs- und Führungskräfteentwicklung bekannte Personalentwicklungsarbeit lässt sich durch fünf Kernelemente kennzeichnen:
| 1. | Personalentwicklungsmaßnahmen werden unter strikter Berücksichtigung der strategischen Bedürfnisse einer Einrichtung (z. B. Regionalkrankenhaus, Fachklinik, Spezialklinik, Rehaeinrichtung etc.) geplant und durchgeführt. Vor der Konzeption eines Personalentwicklungsplans steht daher eine genaue Ausarbeitung der Strategie für die Gegenwart und für die Zukunft (Welche Ziele werden verfolgt? Wo will man sich spezialisieren? Gibt es Alleinstellungsmerkmale?). Anschließend wird die entsprechende Personalentwicklungsstrategie aus der Strategie abgeleitet. |
| 2. | Die Personalentwicklungsmaßnahmen werden aktiv durch die medizinische sowie die Verwaltungsleitung unterstützt. Häufig wird die medizinische Leitung sowie die Verwaltungsdirektion über sogenannte „Lernpatenschaften”, regelmäßige Feedbackgespräche oder die Übernahme von Assessorenaufgaben in eignungs-diagnostischen Verfahren sogar aktiv in den Personalentwicklungsprozess eingebunden. Dabei liegt der Fokus der Maßnahmen auf sogenannten Schlüsselpersonen bzw. -abteilungen/-stationen: Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern bzw. Teams, denen im Rahmen der strategischen Ausrichtung der Einrichtung aktuell und/oder in Zukunft tragende Funktionen zukommen werden. |
| 3. | Der Fokus in der Entwicklung des Mitarbeiters wird primär auf die Einrichtung gerichtet. Der Mitarbeiter mit seinen persönlichen Stärken und Schwächen wird entsprechend dem strategischen Bedarf der Einrichtung individuell qualifiziert und weiterentwickelt. Im Mittelpunkt stehen die Interessen des Krankenhauses oder der Klinik, weniger die des Mitarbeiters. |
| 4. | Aus der Strategie werden umfassende Anforderungsprofile für Schlüsselpersonen abgeleitet. Anschließend wird im Rahmen verhaltensbasierter Potenzialanalysen im Sinne eines Ist-Soll-Vergleichs überprüft, inwieweit der (zukünftige) Stelleninhaber einer Schlüsselposition dem Anforderungsprofil entspricht bzw. in welchen Bereichen sich Abweichungen zeigen, die durch ein individuelles und maßgeschneidertes Förderprogramm verringert werden müssen. Damit werden faktisch vorhandene Schwachstellen und Optimierungspotenziale erkannt und unter direkter Bezugnahme auf die Erfordernisse innerhalb der Einrichtung bearbeitet. |
| 5. | Indem sowohl die Leistungsfähigkeit in der gegenwärtigen Arbeitssituation als auch die Bewältigung zukünftiger Herausforderungen gefördert wird, gewinnt die Einrichtung Zeit, was einen erheblichen Wettbewerbsvorteil darstellt. So wird es möglich, strategische Ziele und Entwicklungsprozesse parallel und damit schneller zu realisieren. |
Der strategische Fokus der Personalentwicklungsarbeit
Personalentwicklungsbudget gezielter und effektiver einsetzen
Parallel zu den veränderten technischen, wirtschaftlichen, sozialen, gesetzlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen muss die Personalentwicklungsarbeit eines Krankenhauses oder einer Klinik ebenfalls einen Wandel durchlaufen. Waren bislang Personalentwicklungsaktivitäten häufig eher generellerer Natur – d. h. viele oder alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Bereiches oder einer Hierarchiestufe durchliefen bestimmte Trainings, Seminare oder Lernprogramme – so muss das Personalentwicklungsbudget heute angesichts beschränkter Ressourcen gezielter und effektiver eingesetzt werden. Die Personalentwicklung darf nicht mehr (nur) ein Incentive, ein „nice to have” für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darstellen, sondern sie muss zum zentralen Instrument der Strategieumsetzung werden.
Parallel zu den veränderten technischen, wirtschaftlichen, sozialen, gesetzlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen muss die Personalentwicklungsarbeit eines Krankenhauses oder einer Klinik ebenfalls einen Wandel durchlaufen. Waren bislang Personalentwicklungsaktivitäten häufig eher generellerer Natur – d. h. viele oder alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Bereiches oder einer Hierarchiestufe durchliefen bestimmte Trainings, Seminare oder Lernprogramme – so muss das Personalentwicklungsbudget heute angesichts beschränkter Ressourcen gezielter und effektiver eingesetzt werden. Die Personalentwicklung darf nicht mehr (nur) ein Incentive, ein „nice to have” für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darstellen, sondern sie muss zum zentralen Instrument der Strategieumsetzung werden.
Schlüsselpersonen
Im Sinne der Effizienzsteigerung werden in der PE-Planung nicht mehr alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichermaßen bedacht, sondern es werden insbesondere Schlüsselpersonen und strategisch bedeutsame Teams hinsichtlich notwendiger Personalentwicklungsprozesse berücksichtigt. Dabei wird nicht nur beachtet, welche Personen/Abteilungen/Stationen derzeit eine wesentliche Rolle für die Erreichung der unternehmerischen Ziele spielen, sondern durch einen konsequenten Zukunftsbezug werden auch künftige strategische Ausrichtungen vorweggenommen und entsprechend in der Personalentwicklungsarbeit berücksichtigt. So wird Personalentwicklung zum Innovationsmotor, um strategische Ziele zu erreichen und das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den klinikkulturellen Gegebenheiten anzupassen. Dies gilt umso mehr, wenn (zukünftige) Leitungs- und Führungskräfte und wichtige Teams innerhalb einer Einrichtung Entwicklungsmaßnahmen durchlaufen, um bereits frühzeitig auf künftige Herausforderungen vorbereitet zu werden.
Im Sinne der Effizienzsteigerung werden in der PE-Planung nicht mehr alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichermaßen bedacht, sondern es werden insbesondere Schlüsselpersonen und strategisch bedeutsame Teams hinsichtlich notwendiger Personalentwicklungsprozesse berücksichtigt. Dabei wird nicht nur beachtet, welche Personen/Abteilungen/Stationen derzeit eine wesentliche Rolle für die Erreichung der unternehmerischen Ziele spielen, sondern durch einen konsequenten Zukunftsbezug werden auch künftige strategische Ausrichtungen vorweggenommen und entsprechend in der Personalentwicklungsarbeit berücksichtigt. So wird Personalentwicklung zum Innovationsmotor, um strategische Ziele zu erreichen und das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den klinikkulturellen Gegebenheiten anzupassen. Dies gilt umso mehr, wenn (zukünftige) Leitungs- und Führungskräfte und wichtige Teams innerhalb einer Einrichtung Entwicklungsmaßnahmen durchlaufen, um bereits frühzeitig auf künftige Herausforderungen vorbereitet zu werden.
