10222 Mitarbeiterbefragungen in Krankenhäusern, Rehabilitationskliniken und anderen Institutionen des Gesundheitswesens
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Mitarbeiter/-innen stellen die zentrale Ressource in Dienstleistungsunternehmen und damit die wichtigste Grundlage für den langfristigen Unternehmenserfolg dar. Ihre regelmäßige Befragung zu Arbeitszufriedenheit, wie auch zu Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität, liefert einen unerlässlichen Input für das interne Qualitätsmanagement und die Unternehmensführung.
Mitarbeiterbefragungen stellen per se einen Eingriff in die Unternehmensorganisation dar, der verschiedenartige Auswirkungen evozieren kann. Im Folgenden wird dargestellt, worauf es bei Initiierung und Etablierung von Mitarbeiterbefragungen ankommt, um Fehlentwicklungen zu vermeiden und optimale Veränderungsentwicklungen zu initiieren und zu verstetigen. Arbeitshilfen: von: |
1 Mitarbeiterbefragungen – aber richtig!
Kontinuierliches Qualitätssicherungsinstrument
Mitarbeiterbefragungen gelten international als routinemäßige, effiziente Werkzeuge der Unternehmensführung. Der anfangs noch vorrangig im Fokus stehende diagnostische Aspekt im Sinne von Betriebsklimabefragungen tritt zwischenzeitlich eher in den Hintergrund. Insbesondere durch die Etablierung als kontinuierliches Qualitätssicherungsinstrument werden langfristige Qualitätsziele mit hohen Interventionsanteilen angestrebt: Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sollen nicht nur befragt, sondern einbezogen werden. Es gilt, die kurzfristigen positiven Effekte von Mitarbeiterbefragungen, wie Vertrauen schaffen, Offenlegung von Betriebswissen, Sensibilisierung, Motivation, Freisetzung von Ideen und Beteiligungsbereitschaft, Verantwortungsübernahme etc., langfristig zu verstetigen und nutzbar zu machen. Die erst- bzw. einmalige Durchführung einer Mitarbeiterbefragung entfaltet oftmals diese Kraft und erbringt engagierte Beteiligung und ehrliche, konstruktive Rückmeldungen. Der Umgang mit diesen Ergebnissen vonseiten des Managements, aber auch vonseiten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, bestimmt den weiteren Erfolg von Mitarbeiterbefragungen als Maßnahme zur Unternehmensentwicklung. Im Folgenden werden wesentliche Faktoren für den langfristigen Erfolg, aber auch Gefahrenstellen von und bei Mitarbeiterbefragungen skizziert.
Mitarbeiterbefragungen gelten international als routinemäßige, effiziente Werkzeuge der Unternehmensführung. Der anfangs noch vorrangig im Fokus stehende diagnostische Aspekt im Sinne von Betriebsklimabefragungen tritt zwischenzeitlich eher in den Hintergrund. Insbesondere durch die Etablierung als kontinuierliches Qualitätssicherungsinstrument werden langfristige Qualitätsziele mit hohen Interventionsanteilen angestrebt: Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sollen nicht nur befragt, sondern einbezogen werden. Es gilt, die kurzfristigen positiven Effekte von Mitarbeiterbefragungen, wie Vertrauen schaffen, Offenlegung von Betriebswissen, Sensibilisierung, Motivation, Freisetzung von Ideen und Beteiligungsbereitschaft, Verantwortungsübernahme etc., langfristig zu verstetigen und nutzbar zu machen. Die erst- bzw. einmalige Durchführung einer Mitarbeiterbefragung entfaltet oftmals diese Kraft und erbringt engagierte Beteiligung und ehrliche, konstruktive Rückmeldungen. Der Umgang mit diesen Ergebnissen vonseiten des Managements, aber auch vonseiten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, bestimmt den weiteren Erfolg von Mitarbeiterbefragungen als Maßnahme zur Unternehmensentwicklung. Im Folgenden werden wesentliche Faktoren für den langfristigen Erfolg, aber auch Gefahrenstellen von und bei Mitarbeiterbefragungen skizziert.
1.1 Konzeption und Planung
Verbindliche Planung
Wesentlich für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung ist ihre verbindliche Planung lange vor der Durchführung. Und dabei sind weniger umsetzungstechnisch-organisatorische Planungen gemeint, als grundlegende Rahmenbedingungen. Von Bedeutung ist hierbei, dass Mitarbeiterbefragungen in jedem Fall Folgewirkungen erzeugen, nicht immer allerdings positive. Der seit Anbeginn vielfach zitierte Vergleich mit einer entsicherten Handgranate von Viteles (1953) veranschaulicht das Gefahrenpotenzial durchaus bildhaft, allerdings nur bedingt zutreffend, ist doch der vergleichsweise hohe Gewinn bei einer positiven Entwicklung in diesem Bild nicht erkennbar.
Wesentlich für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung ist ihre verbindliche Planung lange vor der Durchführung. Und dabei sind weniger umsetzungstechnisch-organisatorische Planungen gemeint, als grundlegende Rahmenbedingungen. Von Bedeutung ist hierbei, dass Mitarbeiterbefragungen in jedem Fall Folgewirkungen erzeugen, nicht immer allerdings positive. Der seit Anbeginn vielfach zitierte Vergleich mit einer entsicherten Handgranate von Viteles (1953) veranschaulicht das Gefahrenpotenzial durchaus bildhaft, allerdings nur bedingt zutreffend, ist doch der vergleichsweise hohe Gewinn bei einer positiven Entwicklung in diesem Bild nicht erkennbar.
Kein Selbstzweck
Handlungsleitend sollte sein: Eine Mitarbeiterbefragung dient keinem Selbstzweck, sondern muss immer in ein übergeordnetes Konzept eingegliedert sein, beispielsweise als integrativer Bestandteil des Changemanagements für kontinuierliche Verbesserungsprozesse sowie im Innovations- und Qualitätsmanagement. Was bedeutet das für die Praxis?
Handlungsleitend sollte sein: Eine Mitarbeiterbefragung dient keinem Selbstzweck, sondern muss immer in ein übergeordnetes Konzept eingegliedert sein, beispielsweise als integrativer Bestandteil des Changemanagements für kontinuierliche Verbesserungsprozesse sowie im Innovations- und Qualitätsmanagement. Was bedeutet das für die Praxis?
