06220 Leadership Performance

Führungskräfte suchen Orientierung in einem schier unüberschaubaren Angebot an Fachbüchern, Handbüchern und Fachaufsätzen, einschlägigen Managementzeitschriften, Seminaren, Qualifizierungsprogrammen, Coaching-Konzepten, Leadership-Webinaren und -Blogs etc. Sie entwickeln daraus und aus den Erfahrungen der Praxis ein Führungskonzept für sich. Gefragt sind jetzt vor allem integrative Führungsansätze, die auf erfolgreiche Modelle zurückgreifen, wissenschaftlich fundiert auf psychologischen Erkenntnissen basieren, deren Bausteine möglichst schon evidenzbasiert über Studien nachgewiesen sind und die eine hohe Praktikabilität in der Führungspraxis aufweisen. Hier wird der „Leadership Performance Navigator” vorgestellt, der diesen Ansprüchen gerecht werden soll und die Führungspraxis psychologisch fundieren kann.

von:

Thomas Röhrßen

1 Erfolg kommt von Führung

Wir leben in einer Ära ständiger Disruption, einem rapiden Wandel der sozial- und gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen und den damit verbundenen gesetzlichen und betrieblichen Vorgaben, verschärften Wettbewerbsbedingungen im Gesundheitsmarkt, einer fachlichen und technologischen Innovationsdynamik, insbesondere auch im Bereich der Digitalisierung sowie der Entwicklung von immer wieder neuen Ansprüchen, Werten und Trends in der Gesellschaft, die auch die Erwartungen unserer Fach- und Führungskräfte prägen und den Arbeitsmarkt bestimmen – all das kennzeichnet die aktuelle Situation. Dieser ständige Wandel stellt hohe Anforderungen an Führung und Management in unserer Zeit:

Aktuelle Führungsanforderungen
•	Führungskräfte müssen regelmäßig das Leistungsangebot analysieren und daraus attraktive Strategien, Projekte und Entwicklungsmaßnahmen für ihren Bereich entwickeln – bedarfsgerecht, innovativ und wirtschaftlich.
•	Führungskräfte müssen das Qualitätsprofil in ihrem Verantwortungsbereich einschließlich der Struktur- und Prozessqualität optimieren – kontinuierlich, dienstleistungsorientiert und effizient.
•	Führungskräfte müssen im ständigen Kontakt mit den Anspruchsgruppen und Kooperationspartnern im Netzwerk ihre Leistung und Qualität vermitteln – glaubwürdig, vertrauensbildend und nachhaltig.
•	Führungskräfte müssen immer wieder realistische Ziele setzen und in ihrem Bereich verankern – transparent, nachvollziehbar und überzeugend.
•	Führungskräfte müssen ständig neue Talente suchen, binden, fördern und bei kritischen Abweichungen korrigierend eingreifen – empathisch, beziehungsorientiert und konsequent.

Führungskräfte sind also als Strategen, Imagegestalter, Fachexperten, Qualitätsgaranten, Prozessoptimierer, Netzwerker, Leader und Talentmanager der entscheidende Motor für die Erneuerung und kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen. Angesichts der überwältigenden Fülle von Ansätzen, Modellen und Programmen zu Leadership wird kaum noch hinterfragt, nach welchen Maßstäben professionelle Führungskonzepte eigentlich geprüft werden sollten, bevor sie von den Führungskräften quasi „unhinterfragt” und experimentell in ihrer Praxis einfach nur ausprobiert werden. Bei der Flut von Ansätzen und Patentrezepten kann es lange dauern, bis man ein solides und wirksames Konzept für sich entdeckt hat. Es gibt drei wichtige Kriterien, die Führungskonzepte heute erfüllen müssen:

1.	Ein Führungskonzept sollte wissenschaftlich fundiert sein, d. h., in der Regel sollte es auf den Grundlagen von psychologischen Erkenntnissen aufgebaut sein (z. B. Neuropsychologie, klinische Psychologie, Kommunikationspsychologie, Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie).
2.	Einzelne Bausteine des Führungskonzepts sollten, wo möglich, evidenzbasiert bzw. über entsprechende Studien in ihrer Wirksamkeit nachgewiesen sein.
3.	Führungskonzepte sollten natürlich auch pragmatisch sein, d. h. eine einfache Handhabung (Usability) für den Anwender in seiner Führungspraxis ermöglichen.

Diesen Ansprüchen soll der „Leadership Performance Navigator” gerecht werden, der auch in der Beratung, Qualifizierung und Begleitung von Führungskräften im Gesundheitswesen kontinuierlich weiterentwickelt wurde.