05312 Qualitätsmanagement im Bereich HR von Gesundheitseinrichtungen

Herausforderung Fachkräfte gewinnen
Trotz der demografischen Alterung wird in den nächsten Jahren die Gesamtzahl der Arbeitsstunden in Deutschland voraussichtlich nicht stark zurückgehen [1]. Wegen der eng begrenzten Verfügbarkeit von Fachkräften stehen die HR-Abteilungen daher vor der besonderen Herausforderung, neue und frei gewordene Arbeitsplätze rechtzeitig mit ausreichend qualifizierten Fachkräften zu besetzen. Diese Aufgabe kann nur in systematischer Weise innerhalb der Leitplanken einer Personalstrategie angegangen werden, und dabei müssen die Wechselwirkungen mit allen weiteren Funktionsbereichen innerhalb der Einrichtung konsequent berücksichtigt werden.

Ist ein Qualitätsmanagementsystem vorhanden, bietet es sich an, eine entsprechende Systematik auch für das HR-Management zu etablieren [2] und diese in die Landschaft der Geschäftsprozesse der Einrichtung einzugliedern. Zu diesem Zweck sollte der Blickwinkel erweitert werden, denn da alle Managementaktivitäten in Bezug auf das gesamte Personal der Einrichtung im Aufgabenbereich des HR-Managements gebündelt werden, bestehen in der Praxis Wechselbeziehungen mit allen anderen Geschäftsprozessen. Damit wird der umfassende HR-Prozess zu einem zentralen Element, das sich deutlich von traditionellen Personalverwaltungsprozessen abgrenzt und innerhalb der einrichtungsinternen Geschäftsprozesse der Kategorie „Führungsprozesse und strategische Geschäftsabläufe” zugeordnet wird (s. Abb. 1). Die Abbildung zeigt die prinzipielle Landschaft der Geschäftsprozesse in Einrichtungen des Kernbereichs der Gesundheitswirtschaft [3] (Krankenhäuser, Rehabilitationseinrichtungen, Arzt- und Zahnarztpraxen, Fachpraxen etwa für Geburtshilfe und Psychotherapie, Rettungswesen, stationäre und ambulante Pflegeeinrichtungen, Betreutes Wohnen und ambulante soziale Dienste).

Herausforderung interne Kommunikation
Der Gesamtprozess des Personalmanagements hat in jeder Entwicklungsphase der Gesundheitseinrichtung das Ziel, die dauerhafte Verfügbarkeit von adäquat qualifiziertem Personal in ausreichender Zahl zu sichern, einschließlich der Besetzung der einzelnen Arbeitsplätze mit der jeweils passenden Persönlichkeit. Er trägt maßgeblich zum Erfolg und zur Reputation der Gesundheitseinrichtung bei und wird in seiner Gesamtheit von einer Person der obersten Managementebene verantwortet. Angesichts der Durchdringung aller weiteren Geschäftsprozesse der Einrichtung mit personalbezogenen Herausforderungen und Aufgaben ist ein großes Maß an interner Kommunikation und Kooperation zwischen den Repräsentanten aller Geschäftsprozesse einschließlich der jeweils konkret relevanten wertschöpfenden und unterstützenden Prozesse unabdingbar. Die kommunikativen Herausforderungen reichen bis zu externen Interessenpartnern, denn wie diese die Einrichtung wahrnehmen, welches Image sie als Arbeitgeber und verantwortungsbewusster Akteur in der Gesellschaft hat, setzt neben der Zufriedenheit der Patienten externe Rahmenbedingungen, die für das Erreichen der Ziele des HR-Prozesses förderlich sind. Schlechte Qualität der Gesundheitsleistungen, schlechte Qualität der Einrichtung oder ein schlechtes Image in Fragen von Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein schlägt sich nieder in einem schlechten Image als Arbeitgeber und hat eine fast aussichtslose Startposition im Wettbewerb um Talente zur Folge.

Integrität und Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit und Vertrauen sowie Authentizität und Wertschätzung sollten die Maximen des Handelns der Menschen in der Gesundheitseinrichtung sein. Die Attraktivität der Arbeitsplätze sollte nicht nur kommuniziert werden, sie sollte nachweislich auch vorhanden sein.

Verantwortliche klar benennen
Für einen durchgängigen und die gesamte Einrichtung umfassenden HR-Prozess wäre eine Zuordnung der im Rahmen der einzelnen Prozessschritte tätigen Personen zu Organisationseinheiten nicht zwangsläufig erforderlich. Jedoch ist es bei der Übernahme von administrativer Verantwortung in der Praxis zweckmäßig, eine disziplinarisch wirksame Zuordnung aller Personen zu Struktureinheiten wie Bereichen, Kliniken, Abteilungen, Stationen oder Teams vorzunehmen. Damit werden automatisch Aufgaben der Personalverwaltung wie das Führen von Arbeitszeitkonten oder das Umsetzen von Vertretungserfordernissen in Urlaubs- und Krankheitsfällen von den zum Beispiel im Rahmen der Wertschöpfungsprozesse agierenden Teams organisiert. Für das Zusammenspiel von operativen und strategisch orientierten Aktivitäten sind klare Zuweisungen der Verantwortung für die Durchführung der einzelnen Aufgaben und eine gute interne Kommunikation unabdingbar.

Vollständige Prozesslandschaft entwickeln
In jeder Gesundheitseinrichtung liegt der Schwerpunkt aller Aktivitäten naturgemäß bei den ausschließlich auf die Patienten ausgerichteten wertschöpfenden Prozesse. Aus deren Durchführung resultiert unmittelbar das Maß der Zufriedenheit der Patienten ebenso wie eine nachhaltig reputationsorientierte Wertschöpfung bei gleichzeitiger Einhaltung vordefinierter monetärer Leitplanken. Zweifelsfrei sind daher die Geschäftsprozesse der Kategorien „Unterstützende Prozesse” und „Führungsprozesse” den „Wertschöpfungsprozessen” untergeordnet. Da sie aber für die Realisierung von Wertschöpfung sowie für die Schaffung und Aufrechterhaltung der Voraussetzungen für die Existenz einer Gesundheitseinrichtung sowie für die Gestaltung eines förderlichen Handlungsumfelds unbedingt notwendig sind, können sie nicht einfach eliminiert werden. Unterstützende und Führungsprozesse bedeuten Aufwand und binden personelle, zeitliche und monetäre Ressourcen. Sie sollten paradoxerweise daher mit besonderer Sorgfalt organisiert sein und den Herausforderungen eines tatsächlich schonenden Ressourceneinsatzes gerecht werden. Entscheidungen darüber, ob zum Beispiel Leistungen der Versorgung mit Pharmazeutika oder der Patientenernährung und Getränkeversorgung Teil des Leistungsspektrums der eigenen Einrichtung sein sollen oder von externen Lieferanten übernommen werden, sind daher sorgfältig zu treffen. Letztlich wird der Ressourcenaufwand für Unterstützungs- und Führungsprozesse aus dem Resultat der Wertschöpfung „bezahlt” und sollte daher dauerhaft in einem ausgewogenen Verhältnis zu den durch die Wertschöpfung erreichten Ergebnissen stehen.